Le management commence-t-il trop tard ?

Pour une anthropologie du point de départ

Elle arrive la première, comme toujours. La lumière du couloir n’est pas encore allumée qu’elle a déjà ouvert son ordinateur, retrouvé les dossiers de la veille, repris le fil exact où elle l’avait laissé. Rien, dans ce geste, ne trahit quoi que ce soit. C’est un geste ancien, mille fois répété, aussi sûr que celui d’un artisan qui reconnaît son outil au seul poids de la main.

La matinée se déroule sans accroc. Un comité, deux arbitrages, une présentation qu’elle mène avec l’aisance de qui n’a plus besoin d’y penser pour bien faire. Son supérieur la félicite en sortant de la salle, d’un mot bref, presque distrait, tant la chose lui paraît naturelle. Elle sourit, remercie, referme son carnet. Personne, dans cette pièce, n’a rien vu qui mérite d’être noté.

Et pourtant, à mesure que la journée avance, quelque chose se retire d’elle sans qu’elle sache le nommer. Ce n’est pas la fatigue ordinaire, celle qui se répare avec un week-end ou des vacances plus longues. C’est une sensation plus ancienne, plus tenace, celle de prêter sa main à un ouvrage dont elle a cessé d’habiter le sens. Elle fait ce qu’elle sait faire. Elle ne sait plus très bien pour qui elle le fait, ni depuis quel endroit d’elle-même ce travail continue de lui appartenir. Le soir, en refermant son ordinateur, elle se surprend à repenser à une phrase entendue des années plus tôt, au moment où elle avait choisi ce métier — une phrase qui, alors, portait un poids qu’elle ne lui retrouve plus. Le métier n’a pas changé. La compétence est intacte, la reconnaissance ne fait pas défaut, les résultats parlent d’eux-mêmes. Ce qui s’est déplacé, c’est elle, et ce déplacement-là ne figure sur aucun tableau de bord.

Si son organisation devait s’en inquiéter, elle n’aurait pourtant aucun signal à observer. Aucun indicateur ne baisse. Aucune plainte ne remonte. C’est ce silence des instruments qui rend la chose difficile à saisir depuis l’extérieur — et c’est de ce silence que part cet article.

L’organisation, devant un trouble de cette nature, ne manque pas de réponses. Elle sait proposer un entretien, chercher les causes d’une baisse d’engagement, aménager des conditions de travail, ouvrir une mobilité, recommander une formation, orienter vers un bilan de compétences. Chacune de ces réponses porte sa légitimité propre. Mais toutes partent d’une question déjà formulée dans les catégories dont l’organisation dispose : faut-il restaurer une motivation, acquérir une compétence, changer de poste, reconstruire un projet, prévenir une dégradation de la santé ?

Il se pourrait que le management commence ici trop tard. Lorsqu’il cherche une solution, il a déjà défini le problème. Lorsqu’il interroge la personne, il la rencontre à travers la fonction qu’elle exerce, les compétences qu’elle mobilise, les résultats qu’elle produit, la trajectoire dans laquelle elle paraît engagée. Même lorsqu’il veut prendre soin d’elle, il continue souvent à l’appréhender depuis ce qu’elle représente pour lui. Une question plus ancienne demeure alors dans l’ombre, comme une pièce dont on aurait oublié qu’elle donnait accès à toutes les autres et elle se formule ainsi, à partir de qui cette personne travaille-t-elle, décide-t-elle de rester ou désire-t-elle partir ?

Cette question est née de plusieurs années passées à accompagner des personnes qui, sans avoir connu l’échec, ne se reconnaissaient plus dans leur trajectoire. La démarche appelée « Le Point de Départ » reposait sur un déplacement d’apparence simple qui veut qu’avant de chercher une nouvelle destination professionnelle, il fallait revenir à celui qui aurait à s’y rendre. L’expérience montrait que certaines demandes de reconversion ne devenaient intelligibles qu’après avoir suspendu la recherche immédiate d’un métier, d’un poste ou d’une formation.

Ce matériau appelle cependant une prudence qu’il faut énoncer avant d’aller plus loin. Il ne constitue ni une enquête représentative, ni la validation empirique d’un modèle, ni la démonstration d’une causalité. C’est un terrain professionnel réflexif, à partir duquel se sont dégagées certaines régularités et s’est formée une question anthropologique. Ces observations attestent l’existence de situations singulières et permettent d’en décrire la structure. Elles ne suffisent ni à en établir la fréquence dans la population active, ni à en généraliser les causes.

Le présent article fait ainsi dialoguer trois registres, qu’il importe de tenir distincts sous peine de les affaiblir tous les trois. Le premier est celui des résultats et des modèles issus des sciences de gestion, de la psychologie du travail et de la clinique de l’activité. Le deuxième est celui d’une expérience d’accompagnement, dont sont tirées des observations situées. Le troisième est celui d’une interprétation anthropologique, portant sur l’unité de la personne, sa transformation dans le temps et les conditions dans lesquelles elle peut exercer sa liberté.

Aucun de ces registres ne vaut comme preuve automatique des deux autres. Leur rapprochement permet en revanche de faire apparaître une question que chacun, pris isolément, laisse partiellement ouverte, à savoir, dans quelle mesure le management peut-il comprendre et accompagner la relation entre la personne, son travail et sa trajectoire, dès lors qu’il appréhende ordinairement cette personne à partir des fonctions et des résultats qu’il lui assigne ?

La proposition défendue ici est que certaines difficultés professionnelles ne logent entièrement ni dans la personne, ni dans le poste, ni dans l’organisation. Elles naissent de la relation historique qui s’est formée entre une personne devenue, un travail réel, une trajectoire et la forme de vie où ce travail prend place. Revenir au point de départ, c’est déplacer le regard managérial depuis la destination de l’action vers celui qui devra l’accomplir.

L’homme que le management rencontre a déjà été découpé

Toute organisation doit rendre les personnes suffisamment visibles pour distribuer les responsabilités, coordonner les activités, apprécier les contributions. Elle décrit des emplois, recherche des qualifications, évalue des compétences, fixe des objectifs, distingue des niveaux de responsabilité. Cette opération appartient aux conditions mêmes de l’action collective et une entreprise ne pourrait agir si elle devait, avant chaque décision, embrasser la totalité de l’existence de ceux qui y travaillent. La difficulté commence lorsque ce découpage, nécessaire à l’organisation, devient sans bruit une définition de la personne elle-même.

Le salarié apparaît alors comme le détenteur d’un ensemble de compétences qu’il conviendrait de mobiliser. Le collaborateur engagé devient celui dont les motivations rencontrent les objectifs collectifs. Le talent désigne un potentiel qu’il faut identifier, développer, retenir. La personne en mobilité se présente comme l’auteur d’un projet professionnel qu’il faut aider à préciser. Chacune de ces figures révèle une dimension réelle de l’activité humaine. Aucune ne suffit à dire qui agit. Le management rencontre ainsi rarement une personne indéfinie, mais celle que ses instruments lui permettent de voir.

Les travaux de Mats Alvesson et Hugh Willmott (2002) sur la régulation identitaire ont montré que les organisations ne se contentent pas d’encadrer les comportements. Elles interviennent aussi dans la manière dont leurs membres sont invités à se comprendre eux-mêmes. Elles proposent des vocabulaires, valorisent certaines qualités, dessinent des figures de l’individu approprié, rendent certaines manières d’être plus conformes que d’autres aux finalités managériales. La personne n’entre donc pas dans l’organisation avec une identité professionnelle entièrement soustraite à l’influence de celle-ci. Dès lors, l’entreprise participe à la façonner en désignant ce qui, en elle, mérite d’être reconnu, développé ou corrigé.

Cette production identitaire ne prend pas nécessairement la forme d’un contrôle brutal. Elle peut s’accomplir dans des dispositifs animés des meilleures intentions. Lorsque l’entreprise invite chacun à devenir plus autonome, plus agile, plus engagé, plus authentique, elle définit du même mouvement les formes recevables de l’autonomie, de l’agilité, de l’engagement, de l’authenticité. Elle risque alors d’étendre son jugement depuis la contribution professionnelle jusqu’à la manière dont la personne devrait se rapporter à elle-même.

La fragmentation s’accroît lorsque chaque difficulté appelle un dispositif particulier. Une insuffisance de compétence conduit vers la formation. Une baisse d’engagement devient une question de motivation. Une fatigue persistante entre dans le champ de la qualité de vie au travail. Un conflit relève de la médiation. Une hésitation professionnelle appelle un bilan. Une absence de perspective trouve sa réponse dans la mobilité. Tous ces dispositifs peuvent être nécessaires. Mais ce qu’ils distinguent pour intervenir continue d’agir ensemble dans la personne. Celui qui travaille avec son intelligence est le même qui désire, craint, se souvient, espère, dort, vieillit, et se représente ce que serait pour lui une existence réussie. Son activité professionnelle ne mobilise jamais une faculté entièrement séparée des autres. Une fatigue corporelle modifie les conditions de l’attention, une peur transforme l’appréciation du risque, une habitude peut donner l’apparence d’un choix, une reconnaissance reçue dans le travail peut soutenir une identité ou l’enfermer dans une forme ancienne d’elle-même.

Les recherches consacrées à la motivation au travail ont depuis longtemps dépassé l’idée qu’il suffirait d’augmenter les récompenses pour obtenir davantage d’engagement. La théorie de l’autodétermination, développée dans le champ professionnel notamment par Marylène Gagné et Edward Deci (2005), distingue plusieurs qualités de motivation et souligne l’importance des besoins d’autonomie, de compétence et d’appartenance. Elle établit que deux personnes accomplissant une même action peuvent être mues par des raisons profondément différentes, avec des conséquences elles-mêmes différentes pour leur engagement et leur bien-être. La littérature sur le sens du travail conduit à une conclusion voisine : la synthèse proposée par Brent Rosso, Kathryn Dekas et Amy Wrzesniewski (2010) montre que le sens peut naître de sources multiples et se former par des mécanismes différents. Il n’est pas une propriété que l’organisation pourrait simplement ajouter à une activité. Il naît de la relation entre la personne, son travail, les autres, les valeurs auxquelles elle se réfère et la manière dont elle inscrit cette activité dans une compréhension plus large de son existence.

Ces recherches ne concluent pas que les sciences de gestion fragmenteraient nécessairement la personne, ni qu’une unité anthropologique leur échapperait par principe.

Une telle affirmation ne pourrait être tirée de travaux qui poursuivent des objets différents et emploient des méthodes différentes. La théorie de l’autodétermination étudie la qualité des motivations. La littérature sur le sens analyse les sources et les mécanismes de la signification du travail. Les travaux sur l’identité examinent les processus par lesquels celle-ci se construit et se régule dans les organisations.

Le rapprochement proposé ici relève d’un autre registre. Il part de la convergence entre les limites rencontrées par ces approches spécialisées et une expérience professionnelle du discernement, pour formuler une hypothèse anthropologique en ces termes, les dimensions que la recherche distingue continuent d’agir ensemble dans la personne, et certaines difficultés deviennent moins intelligibles lorsque leur unité n’est plus interrogée. Le management ne peut renoncer aux distinctions qui lui permettent d’agir. Il peut en revanche reconnaître qu’elles appartiennent à son mode de connaissance, et qu’elles ne décrivent jamais complètement la manière dont l’homme existe réellement.

Ce que la réussite ne permet pas de voir

Les dispositifs de gestion se montrent efficaces lorsque la difficulté peut être clairement située. Un écart entre les compétences et les exigences du poste appelle une formation. Une dégradation des conditions de travail conduit à une transformation de l’organisation. Une absence de perspective justifie une mobilité. Un conflit de valeurs rend nécessaire un départ. Certaines situations résistent pourtant à cette répartition. Une personne peut posséder les compétences requises, travailler dans un environnement acceptable, recevoir une reconnaissance suffisante, continuer de produire les résultats attendus — tandis que la relation qu’elle entretient avec sa propre trajectoire devient, jour après jour, plus difficile à habiter.

La réussite ne garantit pas la justesse de cette relation. Elle peut même en dissimuler longtemps la discordance. Celui qui réussit possède les ressources nécessaires pour continuer parce que son intelligence lui permet de comprendre les attentes, son expérience de résoudre les difficultés, sa volonté de compenser la baisse d’élan, ses habitudes de maintenir une continuité devenue coûteuse. Puisque le travail demeure accompli, rien n’oblige l’organisation à interroger ce qu’exige cette continuité — jusqu’au jour où elle cesse, sans que rien, dans les chiffres de la veille, n’en ait porté l’annonce.

La notion d’ajustement entre la personne et son environnement fournit ici un cadre important. La méta-analyse d’Amy Kristof-Brown, Ryan Zimmerman et Erin Johnson (2005) distingue plusieurs formes d’ajustement entre la personne et son poste, entre la personne et l’organisation, entre la personne et son groupe, entre la personne et son supérieur. Elle établit leurs relations avec la satisfaction, l’engagement, l’intention de quitter l’organisation et plusieurs comportements professionnels. Cette littérature confirme que les propriétés de la personne ou de l’environnement, considérées isolément, expliquent moins bien l’expérience du travail que leur relation. Elle ne prétend pas pour autant épuiser la transformation biographique des personnes. Les cadres de l’ajustement décrivent surtout une compatibilité entre des caractéristiques personnelles et environnementales. Or les deux termes de cette relation évoluent, et souvent à des rythmes qui ne s’accordent plus.

La personne change pendant que la fonction demeure. Elle a pu choisir un métier à partir de valeurs, de désirs ou de fidélités qui ne tiennent plus, quinze ans après, la même place dans son existence. Elle a pu grandir grâce à son travail jusqu’à devenir différente de celle qui avait d’abord choisi de l’exercer. Elle découvre parfois que la réussite obtenue ne rejoint pas le bien qu’elle croyait poursuivre. Le monde professionnel lui-même s’est souvent transformé, modifiant les rythmes, les pratiques ou les valeurs d’un métier dont le nom seul est resté identique. La discordance ne résulte donc pas nécessairement d’une erreur initiale, mais peut être, tout simplement, le produit du temps.

Le modèle des carrières durables proposé par Ans De Vos, Beatrice Van der Heijden et Jos Akkermans (2020) apporte ici une avancée importante. Il invite à considérer ensemble la personne, le contexte et le temps, et à évaluer une carrière à partir de sa capacité à demeurer viable au fil d’une vie. La santé, le bonheur et la productivité y figurent comme trois indicateurs majeurs d’une carrière durable. Cette approche restitue aux trajectoires une profondeur que l’évaluation instantanée des compétences ou de la satisfaction ne permet pas de saisir. Elle reconnaît qu’une carrière se construit à travers plusieurs contextes, et que sa durabilité dépend d’interactions sans cesse renouvelées entre la personne et son environnement.

Il reste à demander ce que signifie, pour une personne, pouvoir habiter une trajectoire. La durabilité pourrait n’être que la possibilité de continuer. Mais continuer ne prouve pas que la relation demeure juste. Une personne peut rester productive au prix d’une compensation croissante. Elle peut préserver certains indicateurs de santé tout en ne se reconnaissant plus dans ce qu’elle accomplit. Elle peut se déclarer satisfaite parce que son travail lui assure une sécurité, une reconnaissance, des relations auxquelles elle tient — tandis qu’une part plus profonde de sa trajectoire a cessé de lui correspondre. C’est pourquoi je propose de distinguer la soutenabilité d’une carrière de son habitabilité (voir article dédié).

De la soutenabilité à l’habitabilité professionnelle

L’habitabilité professionnelle désigne la possibilité, pour une personne située dans une histoire et une forme de vie, de demeurer engagée dans une activité, de s’y transformer et de s’en dégager lorsque cela devient nécessaire, sans que la continuité de cette activité exige d’elle une discordance durable avec ce qu’elle est devenue et ce qu’elle peut effectivement porter.

Cette définition n’implique aucune coïncidence parfaite entre la personne et son travail. Une vie humaine comporte des obligations, des renoncements, des périodes de tension, des activités dont la valeur ne se mesure pas au seul accomplissement personnel. L’habitabilité ne désigne donc ni le confort, ni l’absence de contrainte, ni la satisfaction permanente. Elle exprime un accord assez vivant pour que la personne puisse continuer d’agir sans devoir se tenir, sans relâche, dans une version d’elle-même devenue étrangère à ce qu’elle est.

Dans l’état actuel de la réflexion, l’habitabilité professionnelle demeure une proposition conceptuelle et n’a donné lieu à la construction ni à la validation d’aucune échelle de mesure. Lui attribuer artificiellement un score reviendrait à dissimuler, sous une apparence de précision, ce que la notion garde encore d’exploratoire. Il est néanmoins possible d’en dégager quatre dimensions analytiques, provisoires par nature.

La première touche à l’appropriation en se demandant si la personne peut encore reconnaître quelque chose d’elle-même dans la manière dont elle exerce son travail, participer à la définition du travail bien fait, considérer son activité comme une action qu’elle accomplit plutôt que comme une succession d’exigences auxquelles elle se conforme. La deuxième concerne la continuité biographique qui pose interroge la personne dans sa capacité à relier son activité présente à son histoire, aux transformations qu’elle a traversées, à ce qu’elle estime être devenue — sans que cette continuité suppose une parfaite unité du récit de soi, mais seulement que le travail actuel s’inscrive dans une histoire encore reconnue comme sienne. La troisième est celle de la soutenabilité vécue puvrant une autre question sur la capacité de la personne à continuer d’accomplir son travail sans devoir compenser sans fin un écart croissant entre les exigences rencontrées, ses capacités et les ressources dont elle dispose réellement, la performance présente devant ici être distinguée des conditions dans lesquelles elle est produite. La quatrième, enfin, porte sur la possibilité de transformation en nous demandant si la personne garde sur son activité, sa place ou sa trajectoire une prise suffisante pour que la forme professionnelle actuelle ne devienne pas un enfermement, pour qu’elle puisse modifier certaines tâches, discuter certains critères, évoluer, ralentir, se retirer ou partir sans que tout changement soit lu comme une défaillance.

Ces dimensions ne constituent pas des indicateurs empiriquement validés, mais offrent un premier opérateur conceptuel, à partir duquel une recherche ultérieure pourrait construire un dispositif d’enquête, et permettent déjà à une organisation d’ouvrir des questions qu’elle tend d’ordinaire à refermer trop vite. L’habitabilité ne sera pourtant jamais entièrement observable depuis l’extérieur. Une organisation peut en apercevoir certains signes et créer les conditions qui permettent de les exprimer. Mais la personne demeure la première, et parfois la seule, à pouvoir dire si son travail prend encore place dans une vie qu’elle reconnaît comme sienne.

Cette limite appartient à la notion elle-même puisque toute tentative de déterminer, du dehors, si le travail d’autrui lui est habitable reproduirait exactement la confiscation que l’anthropologie du point de départ cherche à éviter.

Changer de place sans retrouver le point de départ

Lorsqu’une trajectoire devient difficile à habiter, le changement s’impose comme la réponse la plus évidente. Il peut l’être en effet et quitter une organisation, modifier son activité, choisir un autre métier constitue parfois la seule manière de restaurer une possibilité d’action.

Les recherches sur le job crafting ont montré que les salariés participent eux-mêmes à la redéfinition de leur travail. Amy Wrzesniewski et Jane Dutton (2001) distinguent les transformations portant sur les tâches, sur les relations, sur la représentation de l’activité. La personne n’est donc pas seulement placée dans un emploi conçu par l’organisation mais elle peut en travailler les contours, en modifier la signification. Cette perspective entre en écho avec les travaux d’Yves Clot (2008) sur le pouvoir d’agir, pour qui la santé au travail dépend aussi de la possibilité laissée aux sujets de transformer leur activité et leur milieu. Un travail peut devenir délétère lorsque l’activité est empêchée, lorsque la personne ne peut plus discuter les critères du travail bien fait, ni affecter suffisamment l’organisation par sa propre initiative.

Ces travaux sont indispensables pour ne pas ramener toute difficulté professionnelle à l’intériorité d’un seul. Une personne peut parfaitement se connaître et demeurer impuissante dans une organisation qui ne lui laisse aucune prise sur son activité. Le discernement ne compense ni une organisation défaillante, ni un travail empêché, ni des conditions matérielles qui épuisent ceux qui les subissent.

La situation inverse mérite cependant d’être regardée en face. Une personne peut changer de poste, transformer certaines tâches, modifier ses relations professionnelles, rejoindre une autre organisation — et voir le même trouble reparaître une fois le soulagement initial dissipé. Elle a changé le lieu où elle agit sans avoir retrouvé le lieu depuis lequel elle agit.

L’expérience de l’accompagnement professionnel fait parfois apparaître ce mouvement. La demande initiale porte sur une destination, trouver un autre métier, quitter une entreprise, obtenir un poste différent, donner davantage de sens à son activité. Le travail de discernement révèle peu à peu que la difficulté ne loge pas seulement dans l’objet désiré. Elle concerne aussi la personne qui désire, les raisons pour lesquelles elle désire, la représentation du bien professionnel depuis laquelle elle interprète ses possibilités.

Une personne peut vouloir partir parce que son travail est devenu réellement inhabitable. Elle peut aussi chercher, dans le changement, la confirmation qu’elle demeure capable de réussir. Elle peut vouloir fuir une fatigue qu’elle attribue à son métier alors qu’elle traverse l’ensemble de son existence. Elle peut poursuivre un idéal de reconnaissance hérité d’une histoire plus ancienne. Elle peut, enfin, désirer sincèrement une autre vie tout en continuant de la concevoir depuis l’identité même dont elle cherche à se dégager. Ces observations ne démontrent pas que toute mobilité répétée dissimulerait une question intérieure. Elles invitent seulement à suspendre l’interprétation immédiate du changement comme preuve suffisante d’autonomie, et permettent ainsi de distinguer le choix du discernement.

Choisir, c’est préférer une possibilité parmi plusieurs. Et j’aime davantage cette perspective  que celle pessimiste du renoncement. Discerner demande de reconnaître, autant qu’il est possible, les mouvements depuis lesquels cette préférence se forme. La liberté ne dépend donc pas seulement du nombre d’options disponibles, mais exige que la personne puisse comprendre quelque chose de ce qui l’attire, la retient, l’effraie, ou la conduit à reproduire sous une forme nouvelle une trajectoire ancienne. Revenir au point de départ, c’est suspendre un instant la question « Que vais-je faire ? » pour laisser affleurer celle qui la précède depuis toujours : « Qui est celui qui veut faire cela, et quel bien croit-il y poursuivre ? »

Cette question n’enferme pas la personne dans une identité définitive. Elle part au contraire du fait qu’un être humain peut devenir autre que la représentation qu’il s’était construite de lui-même. Elle ne cherche pas un « vrai soi » tapi sous les rôles sociaux. Elle examine les relations entre ce que la personne a reçu, ce qu’elle a choisi, ce qu’elle est devenue, ce qu’elle peut encore porter, et ce vers quoi elle souhaite désormais engager sa liberté. Le point de départ n’est donc pas une origine immobile, mais le lieu toujours susceptible d’être repris, depuis lequel une personne peut recommencer à conduire sa trajectoire.

L’organisation doit-elle vraiment remonter jusqu’à la personne ?

Une objection sérieuse doit ici être entendue jusqu’au bout, et non seulement mentionnée pour la forme. L’entreprise engage une personne pour accomplir un travail déterminé. Elle porte une responsabilité sur les conditions de ce travail, sur l’équité de ses décisions, sur la prévention des atteintes à la santé. Elle ne possède ni le mandat, ni la compétence, pour examiner la cohérence générale d’une existence, interpréter l’histoire personnelle d’un salarié ou décider de ce qu’il devrait devenir.

En invitant le management à revenir à la personne, ne risque-t-on pas d’étendre encore son pouvoir vers une matière qui appartient à la vie privée ? L’entretien professionnel pourrait devenir un examen de conscience. L’attention portée à la personne pourrait légitimer une collecte supplémentaire d’informations intimes. Le souci de l’alignement pourrait imposer une norme identitaire nouvelle, selon laquelle chacun devrait se montrer intérieurement accordé à son travail. Sous le langage du discernement réapparaîtrait alors une forme plus subtile de contrôle — plus subtile, et pour cette raison même plus difficile à combattre.

Cette objection est fondée, et il faut le dire sans détour. Une organisation n’a pas à découvrir la vérité d’une personne, à déterminer son bien, à lui révéler qui elle est. Elle ne peut exiger le récit de son histoire, apprécier la cohérence anthropologique de sa vie, ni subordonner une évolution professionnelle à une interprétation psychologique de ses motivations.

L’anthropologie du point de départ conduit précisément à limiter cette prétention. Elle ne demande pas au management de connaître davantage la personne. Elle lui demande de savoir plus exactement jusqu’où va sa connaissance, et où commence ce qui lui échappe. Le manager connaît une contribution, observe certains comportements, apprécie certaines compétences, reçoit ce que la personne choisit de lui dire. Cette connaissance partielle suffit à de nombreuses décisions professionnelles. Elle devient abusive dès qu’elle se présente comme une connaissance de la personne elle-même.

Revenir au point de départ, c’est reconnaître qu’une performance ne révèle pas à elle seule une disponibilité durable, qu’une hésitation ne signale pas nécessairement un défaut d’engagement, qu’une fatigue ne se laisse pas aussitôt traduire en problème de motivation, qu’un désir de départ n’appelle pas immédiatement une contre-proposition. L’organisation peut ouvrir un espace, et un temps, dans lesquels une parole n’est pas tout de suite convertie en solution. Elle peut donner accès, lorsque la personne le souhaite, à un tiers soumis à la confidentialité. Elle peut rendre possibles des transformations du travail sans exiger que le salarié dévoile l’ensemble des raisons personnelles qui les rendent nécessaires. Elle peut, enfin, admettre qu’un discernement justement conduit aboutisse à une décision de départ.

Cette dernière possibilité constitue peut-être l’épreuve la plus claire de la sincérité d’un accompagnement organisationnel. Une démarche qui ne considérerait comme réussies que les décisions permettant de retenir le salarié demeurerait ordonnée au bien de l’entreprise avant de l’être à la liberté de la personne.

Ce que le management peut apprendre du point de départ

Reconnaître les limites légitimes du pouvoir managérial ne rend pas toute action impossible. Cette reconnaissance transforme, au contraire, la manière dont plusieurs réalités professionnelles peuvent être comprises.

Elle conduit d’abord à distinguer la compétence, la capacité, la disponibilité et l’habitabilité. La compétence désigne ce que la personne sait faire. La capacité indique ce qu’elle peut accomplir dans certaines conditions. La disponibilité concerne les ressources qu’elle peut effectivement mobiliser à un moment donné. L’habitabilité interroge la possibilité d’inscrire durablement cette mobilisation dans une trajectoire et une forme de vie. Les travaux de Juhani Ilmarinen (2009) sur la capacité de travail ont montré que celle-ci ne peut être comprise indépendamment de la relation entre les ressources de la personne et les exigences de son activité. Posséder une compétence ne suffit donc pas à établir qu’elle puisse être mobilisée durablement car une personne peut encore accomplir ce qui lui est demandé tout en engageant, pour y parvenir, des ressources dont la récupération devient peu à peu insuffisante. Une performance maintenue atteste qu’un résultat a été obtenu. Elle ne dit rien de l’effort de compensation qui fut nécessaire, ni de l’état dans lequel la personne l’a produit, ni du temps pendant lequel elle pourra encore le produire dans les mêmes conditions. Le management commence trop tard lorsqu’il attend la baisse du résultat pour reconnaître qu’une relation s’était déjà, depuis longtemps, dégradée.

Elle invite ensuite à reconsidérer la temporalité. L’entretien professionnel porte volontiers sur la situation présente et le projet futur. Une anthropologie du point de départ y réintroduit l’histoire prenant en compte ce que la personne était lorsqu’elle a choisi sa trajectoire, ce que le travail a développé ou empêché en elle, ce qu’elle est devenue en l’exerçant, ce qu’elle peut désormais continuer de porter. Cette attention ne demande aucune confession biographique. Elle suppose seulement que l’organisation accepte qu’une personne puisse évoluer sans que cette transformation soit aussitôt traduite en déficit d’engagement, en instabilité, en refus du changement. Celui qui ne désire plus ce qu’il désirait auparavant n’est pas nécessairement devenu moins fiable. Il a peut-être seulement reconnu que les raisons qui soutenaient son engagement avaient, elles aussi, changé.

Elle appelle enfin à ralentir l’accompagnement. Les organisations tendent à convertir vite une parole en action et ainsi une difficulté devient un plan, un besoin devient une formation, une hésitation devient une mobilité. Cette efficacité peut empêcher la question d’atteindre sa véritable profondeur. Créer les conditions du discernement suppose parfois de suspendre la réponse, de laisser certaines paroles se déposer avant d’être administrées. Le rôle du manager demeure ici limité car il ne lui appartient pas de conduire seul ce discernement, dont certaines dimensions relèvent d’un tiers, d’un dispositif d’accompagnement ou de la réflexion personnelle du salarié. Sa responsabilité consiste à ne pas refermer trop tôt la question par les seules catégories dont l’organisation dispose.

Le point de départ conduit, pour finir, à repenser le partage des responsabilités. L’organisation ne peut garantir à chacun une parfaite correspondance entre son travail et l’ensemble de son existence. Elle exerce pourtant une influence réelle sur les formes professionnelles que les personnes doivent habiter puisqu’elle définit des rythmes, distribue des responsabilités, impose des critères de réussite, propose des identités valorisées, détermine les possibilités laissées à chacun de transformer son activité. Elle ne porte pas toute la responsabilité du désaccord entre une personne et sa trajectoire. Elle ne peut pas davantage tenir pour strictement individuel ce que sa manière de gouverner contribue, parfois, à produire.

Revenir à celui qui travaille

Les sciences de gestion ont développé des connaissances de plus en plus précises sur les compétences, la motivation, le sens du travail, l’identité professionnelle, la santé, les carrières, l’ajustement entre les personnes et leur environnement. Cette précision constitue un progrès dont une anthropologie du management doit pleinement recevoir les acquis. Le risque naît lorsque la précision de nos connaissances particulières fait perdre de vue l’unité de celui auquel elles se rapportent.

Le salarié motivé, le détenteur de compétences, la personne exposée à des risques, l’auteur d’une trajectoire, le sujet en quête de sens ne sont pas plusieurs hommes. C’est toujours le même qui travaille, se transforme, tient, s’épuise parfois, décide de rester ou cherche à partir — le même qui, un matin, arrive le premier dans un couloir encore éteint, et referme le soir un ordinateur en se demandant depuis quand le sens du geste s’est retiré de lui sans qu’aucun chiffre n’en porte trace.

Le management commence trop tard lorsqu’il ne rencontre cette personne qu’après l’avoir définie par sa fonction, lorsqu’il interprète son trouble à partir des seules solutions disponibles, lorsqu’il attend que la performance se dégrade pour reconnaître qu’une relation était déjà devenue inhabitable. Revenir au point de départ ne signifie pas que l’organisation devrait tout connaître de celui qu’elle emploie. Cela signifie qu’elle doit se souvenir que ce qu’elle en connaît demeure partiel, que ses catégories sélectionnent ce qu’elles rendent visible, et que l’homme auquel elle confie une fonction ne se réduit jamais à la manière dont il l’accomplit.

L’anthropologie du point de départ ne demande donc pas au management de savoir qui est la personne à sa place. Elle lui demande de reconnaître que l’homme auquel il confie une fonction demeure plus vaste que cette fonction, plus ancien que le projet qu’on lui propose, et toujours susceptible de devenir autre que celui que l’organisation avait appris à connaître. La responsabilité anthropologique du management commence lorsqu’il cesse de croire que la fonction qu’il confie à une personne suffit à la dire.

Cyril Brun, docteur en sciences humaines, chercheur en anthropologie

Références

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