Il suffit de regarder les questions que les managers posent quotidiennement aux moteurs de recherche pour découvrir quelque chose d’assez révélateur de l’état du management contemporain.
Comment gérer un conflit dans une équipe ? Pourquoi un collaborateur jusque-là engagé se démotive-t-il ? Comment réagir face à quelqu’un qui se braque ? Comment restaurer la confiance ? Comment comprendre une réaction qui paraît disproportionnée ?
À première vue, toutes ces questions semblent relever du management. Elles conduisent d’ailleurs à une abondante littérature consacrée aux méthodes de communication, à la gestion des conflits, au leadership ou à la motivation.
Pourtant, lorsqu’on les considère attentivement, les managers qui les posent ne cherchent pas d’abord à comprendre une organisation.
Ils cherchent à comprendre des personnes.
Et cette distinction est loin d’être secondaire.
Car nous avons beaucoup appris aux managers à intervenir sur les comportements humains ; nous leur avons beaucoup moins appris à comprendre ce qui les produit.
Des réponses souvent justes, mais qui arrivent trop tard
Prenons un conflit.
Les recommandations habituelles sont connues : écouter les parties, prendre de la distance, favoriser le dialogue, reformuler les désaccords, identifier les intérêts de chacun et chercher les conditions d’une résolution.
Rien de cela n’est inutile.
Mais toutes ces méthodes interviennent alors que quelque chose s’est déjà produit.
Un collaborateur s’est senti atteint par une remarque que son collègue jugeait anodine. Une décision a été interprétée comme une injustice. Une reconnaissance attendue n’est pas venue. Une inquiétude s’est transformée en opposition. Deux personnes qui travaillaient parfaitement ensemble depuis plusieurs années se retrouvent soudain incapables de se parler sans hostilité.
Le manager voit alors apparaître ce que nous appelons le comportement.
Mais ce comportement constitue l’aboutissement visible d’une réalité humaine beaucoup plus complexe.
Et c’est précisément cette réalité qu’il est rarement préparé à comprendre.
Nous formons au management avant de former à la connaissance de l’homme
Il y a là un paradoxe.
Le manager travaille quotidiennement avec des personnes. Il doit obtenir leur coopération, arbitrer leurs désaccords, soutenir leur engagement, comprendre leurs résistances, annoncer des décisions difficiles, exercer une autorité et parfois conduire des transformations profondes.
Autrement dit, une part considérable de son activité consiste à faire agir des personnes avec d’autres personnes.
Nous lui enseignons pourtant principalement des méthodes.
Il apprend à conduire un entretien, fixer un objectif, donner un feedback, gérer un conflit ou animer une réunion.
Mais une question beaucoup plus élémentaire demeure souvent en arrière-plan :
qu’est-ce qui fait agir une personne ?
Ce n’est pas une question supplémentaire à ajouter au programme d’une formation managériale.
Elle précède les autres.
Car une technique destinée à agir sur un comportement suppose nécessairement — qu’elle le dise ou non — une certaine conception de celui dont nous cherchons à comprendre ou modifier le comportement.
Pourquoi un homme agit-il ?
La tradition anthropologique s’est intéressée à cette question bien avant l’apparition des sciences modernes du management.
Et elle nous oblige d’abord à renoncer à une représentation trop simple de l’action humaine.
Une personne ne reçoit pas passivement une information avant de produire mécaniquement une réponse.
Elle perçoit une situation à partir de ce qu’elle est.
Son intelligence cherche à en saisir la signification. Son expérience antérieure participe à cette interprétation. Ses passions la mettent en mouvement devant ce qu’elle perçoit comme désirable ou menaçant. Sa volonté intervient dans l’orientation de l’action. Ses habitudes rendent certaines réponses plus faciles que d’autres.
Et tout cela se produit chez un être corporel.
Cette dernière précision est essentielle.
Le même homme ne reçoit pas nécessairement de la même manière la même remarque selon qu’il est reposé ou épuisé, serein ou soumis depuis plusieurs semaines à une tension continue.
Le corps, l’intelligence, les passions et la volonté ne constituent donc pas quatre acteurs indépendants qui interviendraient successivement dans une sorte de chaîne de production du comportement.
Ils sont les dimensions d’une même personne qui agit.
C’est précisément pourquoi le comportement humain est à la fois intelligible et irréductible à une recette.
Derrière une réaction, il y a une représentation du bien
Prenons la colère.
Le manager peut apprendre des techniques destinées à désamorcer celle d’un collaborateur. Elles lui seront parfois très utiles.
Mais comprendre la colère lui apporte quelque chose de différent.
Une personne ne se met généralement pas en colère sans que quelque chose lui apparaisse, à tort ou à raison, comme une atteinte : à ce qu’elle estime juste, à la reconnaissance qu’elle attend, à sa place, à son travail, à sa dignité ou à un bien auquel elle tient.
La manifestation visible peut être excessive. L’interprétation peut être erronée. L’objet même de la colère peut sembler dérisoire à celui qui l’observe.
Cela ne change rien au fait essentiel : pour celui qui éprouve la passion, quelque chose est en jeu.
La question du manager devient alors différente.
Il ne cherche plus seulement :
« Comment faire cesser cette réaction ? »
Il peut aussi se demander :
« Qu’est-ce que cette personne croit être en train de perdre, de défendre ou de subir ? »
Cette question ne résout évidemment pas le conflit.
Mais elle commence à le rendre intelligible.
Il en va de même du désir
Nous parlons beaucoup de motivation dans l’entreprise.
Le terme est devenu si familier que nous finissons parfois par oublier la question anthropologique qu’il recouvre.
Pourquoi un homme se met-il en mouvement ?
Parce que quelque chose lui apparaît suffisamment désirable pour qu’il tende vers lui.
Une rémunération peut jouer ce rôle. Une reconnaissance aussi. Mais également la possibilité de progresser, la fierté du travail accompli, l’appartenance à un groupe, l’autonomie, le pouvoir, la sécurité, le sentiment d’être utile ou simplement le plaisir de réussir quelque chose de difficile.
Le problème apparaît lorsque nous traitons la motivation comme s’il existait un bouton sur lequel le manager pourrait appuyer.
Or on ne motive pas directement une personne : on agit sur un environnement dans lequel quelque chose pourra — ou non — devenir désirable pour elle.
C’est une différence considérable.
Elle explique pourquoi la même récompense peut enthousiasmer l’un et laisser l’autre indifférent ; pourquoi un dispositif de reconnaissance peut produire des effets puissants pendant quelque temps puis s’épuiser ; pourquoi ce qui mobilise une personne à trente ans ne la mobilise plus nécessairement à cinquante.
Le désir n’est pas un outil de management.
Il appartient à l’homme que le management rencontre.
Et le corps entre lui aussi dans l’entreprise
C’est peut-être l’un des angles morts les plus étonnants.
Nous parlons volontiers de l’homme au travail comme si, en franchissant la porte de l’entreprise, il devenait essentiellement une intelligence, une compétence et une fonction.
Mais celui qui arrive le matin a dormi — ou n’a pas dormi.
Il a récupéré — ou accumule depuis des semaines une fatigue qu’il compense comme il peut.
Il dispose d’une certaine capacité d’attention, d’un certain niveau de tension, d’une certaine disponibilité à l’autre.
Tout cela ne détermine évidemment pas mécaniquement son comportement.
Mais tout cela participe aux conditions dans lesquelles il exerce son intelligence, maîtrise ses passions et mobilise sa volonté.
C’est ici que la question de la dette corporelle rejoint directement celle du management.
On peut demander davantage à la volonté.
On peut multiplier les outils de motivation.
On peut travailler la communication.
Mais lorsqu’une organisation sollicite continuellement les personnes au-delà de leurs capacités ordinaires de récupération, elle finit par demander aux techniques managériales de compenser un problème qu’elles ne peuvent pas résoudre seules.
Ce que l’anthropologie peut apporter au manager
L’anthropologie n’est donc pas une nouvelle méthode de management.
Elle ne propose pas cinq étapes supplémentaires pour résoudre un conflit ni sept techniques destinées à remotiver une équipe.
Son apport se situe en amont.
Elle cherche à rendre intelligible celui auquel toutes ces techniques s’adressent.
Comprendre le rôle du désir ne dispense pas de savoir manager.
Comprendre les passions ne remplace pas l’apprentissage de la communication.
Comprendre la volonté ne fournit pas une procédure de résolution des conflits.
Et savoir que l’homme est corporel ne résout pas les problèmes d’organisation.
Mais ces connaissances permettent de comprendre pourquoi certaines méthodes fonctionnent, pourquoi d’autres échouent et pourquoi aucune ne peut fonctionner de la même manière avec tout le monde et en toute circonstance.
La technique retrouve alors sa juste place.
Elle devient un moyen au service d’une intelligence de la personne, et non le substitut à cette intelligence.
Le grand angle mort du management est peut-être l’homme lui-même
Les organisations ont considérablement professionnalisé le management.
C’était nécessaire.
Mais à mesure que se sont multipliés les outils, les méthodes, les indicateurs et les processus, nous avons peut-être laissé dans l’ombre la question la plus élémentaire.
Celui qui manage travaille avec des hommes et des femmes qui désirent, craignent, jugent, espèrent, se fatiguent, s’habituent, résistent, choisissent et agissent.
Il ne pourra jamais entièrement prévoir leurs comportements.
Et heureusement : une personne n’est pas un mécanisme dont il suffirait de connaître le fonctionnement pour en prendre le contrôle.
Mais entre prétendre contrôler l’homme et renoncer à le comprendre, il existe un espace immense.
C’est celui de la connaissance.
Et c’est peut-être là que devrait commencer une partie de la formation des managers.
Avant d’apprendre comment faire agir une personne, apprendre à comprendre ce qui fait agir une personne.
Cyril Brun – Chercheur en sciences humaines
Cyril Brun - Chercheur en anthropologie - Revenir au point de départ 
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